איך בונים אסטרטגיה דיגיטלית?

בערך 20 מנהלים בכירים בחברות בינלאומיות מכל התעשיות נפגשו בנובמבר 2018 בלונדון, כדי לדון באופן שבו ניתן ליצור מיזם דיגיטלי, כמו גם האתגרים והלקחים שעמדו בפניהם ושהם התמודדו עמם במהלך הדרך.

הקבוצה הסכימה שהשלב הראשון במסע זה ליצור אסטרטגיה דיגיטלית. דבר זה דורש הבנה של נקודת הפתיחה שלכם, הכיוון שאליו התעשייה שלכם צועדת, התפקיד שיהיה לחברה שלכם בעתיד ואז להעביר את המסר על הנתיב להתקדמות לארגון.

כן, אלו הם האתגרים שמנהלים התמודדו עמם במשך עשורים, אך הקבוצה הסכימה שהתחושה היא שקשה יותר להגיע לתשובה הנכונה כיום. קצב השינויים מהיר במיוחד, רמת אי הוודאות גבוהה יותר ורמת המורכבות גדולה יותר מאשר אי פעם. בנוסף, נראה שהילדים הדיגיטליים משחקים לפי חוקים אחרים ומנצחים.

יצירת אסטרטגיה דיגיטלית

איך התעשייה שלי תראה בעוד 5, 10, 20 שנה?

לא פשוט לדמיין את העתיד. צרכנים לא יכולים לומר לכם מה הם רוצים כשהטכנולוגיה לא הומצאה עדיין. העקבות בעולם יוצרות נקודות פתיחה ומסלולים שונים לגמרי. האם יכול להיות כיוון אחד לתעשייה כשלחלק מהעסקים בשוק המערבי יש קרוב לגישה מלאה לתשתית אינטרנט מהיר וחלק אחר ממנו הוא שוק מתפתח עם הפסקות חשמל מדי יום? בנוסף, ילדים דיגיטליים נוטים להתעלם מגבולות עסקיים, דבר שהופך את זה לקשה במיוחד לדעת מי יהיו המתחרים שלכם בעתיד ומה יידרש כדי לנצח. כיום לאמזון, שגדלה מעשרות שווקים קמעונאיים למדיה, אחסון בענן ושירותים של עסקים שמוכרים לעסקים אחרים.

למרות זאת, הקבוצה מסכימה לאחר דיון שניתן לצפות את העתיד יותר מאשר זה נראה על פניו. ניתן להבחין בכיוון כללי, אם אתם שואלים את השאלות הנכונות. למשל:

  • אם היה לכם סרט של הלקוחות שלכם קונים ויוצרים קשר עם המוצרים והשירותים שלכם בעוד 10 שנים, מה תראו?
  • מהם החלקים הכי שנואים בתעשייה שלכם וכיצד אפשר ליצור בהם שינוי מהפכני?
  • מיהם השותפים שלכם כיום ואלו מהם עלולים להפוך למתחרים בעתיד?
  • איך מישהו יכול להפחית 50% מההוצאות בתעשייה שלכם באמצעות שימוש בטכנולוגיות?

איך אני אמור לשחק ולנצח בעתיד דיגיטלי?

אפילו כשאתם יודעים לאיזה כיוון התעשייה שלכם הולכת, לא תמיד קל להחליט מה צריך להיות התפקיד של החברה שלכם בעתיד הזה. במהלך הסדנה בנובמבר, דבר זה היה המקור למספר שאלות קשות שהקבוצה התמודדה עמן בדיונים שלהם. השאלות האלו כללו בין השאר: האם היכולות והנכסים שמבדלים את החברה שלי כיום יהיו אותם גורמים מבדלים בעתיד? האם אצטרך כישורים ומומחיות חדשים כדי להצליח בעתיד? האם טוב יותר להיות הגורם המוביל במגמות או להיות האחרון לאמץ מגמות?

היה ויכוח חריף על השאלה האחרונה. מנהלים שואלים: אם לא נעשה דבר, האם נישאר מאחור? אם אנחנו זזים מהר מדי, האם נתרחק יותר מדי מהלקוחות? מנהל אחד אמר: “הלקוחות שלי לא רוצים לשמוע את המלים ‘מהפכני/לחולל מהפך’ (Disruption) ו’יצירת שינוי עמוק’ (Transformative). הם רוצים לשמוע ‘יציבות’, ‘אמינות’, ו’מוכח’. מנהל אחר העלה טענה נגדית ש”אם אתה לא פועל ראשון, אתה מפספס את השוק”.

למרות שלא ניתן להגיע להערכה כזאת מורכבת במהלך סדנה, הקבוצה כן קיבלה תשובה נכונה אחת: לכולם חייבת להיות חוות דעת על מידת הדחיפות שצריך לפעול ולהתחיל לפעול כעת אפילו אם זה רק כדי לבחון את השטח.

אסטרטגיה דיגיטלית

איך אני מתקדם ממש מבלי להיות בטוח לאיזה כיוון אני מתקדם?

כמחצית מהקבוצה חשה שיש לה הבנה טובה של כיוון התעשייה ואיך לפתח חזון ברור. הדבר שבו הקבוצה התקשתה והפך להיות ברור היה ביצירת הנתיב להתקדמות.

הקבוצה גילתה שלא ניתן ליישם את תכניות העבודה הרגילות. הן יותר מדי קוויות, יותר מדי קבועות ולעתים קרובות לא שאפתניות מספיק. במקום זה, דיברנו על החשיבות של יצירת גישה שאפתנית לעתיד ובו זמנית להתחיל להתקדם היום. משתתף אחד השווה זאת למטרה האישית שלו לטפס את הר פוג’י. הוא יודע שהוא רוצה להתמודד עם זה, אך הוא לא יודע איך זה ישתלב בדיוק בלוח הזמנים שלו. בינתיים הוא התחיל בתכנית אימונים – צעד ראשון נכון בכל מצב וכזה שגם יקדם אותו לקראת המטרה ארוכת הטווח שלו.

בהקשר של חברות, חיוני להעביר מסר על כיוון לטווח הארוך לעובדים ובעלי עניין אחרים, להציג שלבים ממשיים שהארגון צריך לנקוט בהם בזמן הקרוב בצורה ברורה ובו זמנית לאפשר גמישות להתפתחות במהלך הזמן. הקבוצה ביטאה את הרעיון הזה כגלים ומקפצות. קרש קפיצה היווה דימוי לפעולות הטקטיות בטווח הקרוב שנועדו להניע את הארגון בכיוון הנכון.

יישום הגישה הזאת מאתגרת אך לא בלתי אפשרית, כפי שהניסיון שלנו ב- Kaiser Permanente הראה.

עברנו מספר גלים של שינוי דיגיטלי נרחב ב- Kaiser Permanente והתאמנו את המסלול לאורך הדרך. הגל הראשון שלנו התמקד ביצירת פלטפורמת חברה דיגיטלית בשווי מיליארדי דולר, כולל רשומות בריאות אלקטרוניות לכל לקוח.

יישמנו מקפצות הכרחיות (Critical stepping-stones), כמו זיהוי ואיסוף מידע שנדרש על מטופלים. קבענו מטרות מאתגרות, כמו הפחתה משמעותית של אורך השהיה בבתי חולים.

צעדים אלו סייעו להצביע על הדרך שלנו לגל הבא בדרך. פעם נוספת ציינו מטרות כלליות – שינוי החוויה של אנשים כשהם יוצרים קשר עם ספקי טיפול רפואי וזיהינו פעולות בטווח הקרוב, כמו הטמעת אפליקציות מסוימות לניידים אצל מטופלים. כמובן שישנם אתגרים, אך אנו רואים סימני הצלחה: יותר מ-50% מהביקורים של המטופלים האמבולטוריים שלנו נערכו באמצעות ערוצים וירטואליים ב-2016, היות ומטופלים שינו את האופן שבו הם מקבלים את הטיפול הרפואי.

הדרך נמשכת והגל הבא צריך להתייחס לנקיטת צעדים נועזים. הציפיות של מטופלים ממשיכות להשתנות, העלויות קופצות והרגולציה לא ברורה בארה”ב. לקבלת החלטות רפואיות שמבוססות על מידע יש השפעה עמוקה על התחום, אך לא ברור עדיין לגמרי באיזה אופן זה יתפתח.

אף אחד מאיתנו לא טען שיש לו את כל התשובות לשאלה איך אסטרטגיה דיגיטלית נכונה אמורה להיראות או איך לתכנן אותה. מצד שני, אנו מאמינים שלדעת את הכיוון שהתעשייה שלנו מתקדמת לקראתה, פיתוח גישה איך החברה שלנו תהיה ותנצח בטווח הארוך בעתיד הדיגיטלי הזה ולהכין תכנית מוגדרת על ידי שימוש בדימוי של גלים ומקפצות קובעים את הכיוון של החזון ובו זמנית מציעה מידה מסוימת של גמישות ונראית כתבנית שמסייעת לנו כשאנו מתקדמים לקראת העתיד הדיגיטלי שלנו.

עומר מנשה
עומר מנשה הוא מומחה לשיווק דיגיטלי, כותב, מרצה, ויועץ לתחומי האונליין. עומר אחראי על פיתוח אסטרטגיות דיגיטל ועל יישומן בגופים המובילים במשק הישראלי כמו בזק, נס טכנולוגיות, מכבי, דיסקונט, אלקטרה ועוד. בשנת 2013 הקים עומר את אימוג’ו שיווק דיגיטלי שמציעה שירותי שיווק אונליין למגוון רחב של יזמים, עסקים וחברות.